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路依聖諾語翻譯翻譯社

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作闡明，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及辦理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要義務。另一方面，不同組織大都有不同的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit翻譯社 PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理氣概與部下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生傑出的人際相處與合作模式、進而闡揚生產力、並下降離職率。誠然，職缺條件就是描述及格候選人其應具有的知識、技巧、能力、與特質，簡稱KSAOs翻譯其中所謂合格，不但要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！

1.  確認職缺條件
2.  確認甄選條件
3.  選擇招募濫觞
4.  選擇招募人員
5.  轉達招募訊息
6.  執行招募活動
7.  選擇甄選對象
8.  執行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人引導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺前提

3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告體式格局進行招募。

3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經過正式甄選，直接進行內部轉任。

3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經由正式甄選的法式，經由過程後直接提升為正式員工。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人設計(Succession Plan)，大多運用在治理職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。

但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程舉止做一明白的切割翻譯故本文將兩者的流程合併如下並做簡短的摘要：

所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經由科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並行使這些資訊來遴選出最符合職缺前提與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但根據學理，任用除招募和甄選外，尚包孕人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、配置(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命調派(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動領域。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信用調查(參與甄選流程)並締結交易合約(願意接受雇用)。猶如商品行銷活動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為傳達招募訊息的成功關頭因子翻譯此中有三大類訊息對招募成效分外主要：

收拾整頓：孫弘岳

11.成本效益評估

11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候翻譯若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募作業流程。檢核公式如下：

Σ(添補人員簽核通過日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數

9.1 按照任用申請表，確認任用前提(包羅月薪、職等、職稱與假期)。

9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除透露表現祝願與觀迎之意，其餘重要內容以下：

9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不克不及如期報到，應確認原因並示知用人單元主管。

9.2.2 奉告和回答候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等翻譯

9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單位主管之連絡電話與連系人姓名翻譯

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的接待信。

9.4 交由權責單元計劃新人引導課程與放置指導員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、手刺申請和電腦請購。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供應的人員名單和成績記實完成德律風檢核(reference check)，若有不實者，則立即示知人力資本和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程翻譯

9.11 交由權責單元履行新人指導流程。

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。

10. 新人指導

處理新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的重要一環翻譯就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款買賣前，甚至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生翻譯一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，若何處置懲罰新人報到手續就成為一個主要要害，主要步驟以下：

9. 新人報到

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質合適職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作前提。

11.2.2 通過初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或修正初階挑選的前提翻譯

11.2.3 通過紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆測驗內容或結構式履歷表。

11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2.5 謝絕接受僱用的合格候選人數佔給予登科資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用條件、企業形象或招募人員本身。

11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是不是具有招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式以下：

(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

11.4 甄選工具信度的權衡

11.4.1 將每項測驗工具(例如性情考試、性向測驗、英文閱讀測驗、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。每項考試都會有標題問題不同，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。

11.4.2 由人力資本單元遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每一位受試者同時接受二大複本的測試。

11.4.3 以後計較統一受試者，在統一甄選工具兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相幹剖析」較量爭論兩複本得分的相幹係數翻譯

11.4.4 假如相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不當或甄選東西自己不合用。

11.5 甄選東西效度的衡量

11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業知識考試、面談與工作樣本得分翻譯

11.5.2 以一年期間，記實採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含方針達成與工作行為)和績效評等翻譯

11.5.3 將各項甄選測驗的分數，分別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關闡明。假如任一個甄選工具的相幹係數小於.3，默示該相對應的甄選東西有用度不足的問題，應當從頭設計檢討。

11.6 甄選東西的本錢效益分析
透過效度分析，可以清楚知道每項本能機能與績效間的相關係數翻譯而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效顯露的標準差為何。此外，根據人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢。最後可以直接套用現成的公式：

*勤懇正派性(Conscientiousness)：盡力工作、好頭不如好尾、追求卓越、負責、守規、守紀律

*情感不亂性(Emotion stability)：不輕易焦炙、沮喪、沖動、適應不良

*外向性(Extraversion)：自信、自動、外向、愛現、多話、喜好交際、追求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、容易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、創造、思考、求新求變

7. 選擇甄選對象

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則猜測力屬適中，高於.3則具高實用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的東西，常常效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文申明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
假如新增一項甄選東西與既有甄選東西的相幹係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相幹性。全數採用，不光成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選東西有時會對弱勢整體造成歧視之嫌，因而吃上官司(例如IQ考試)翻譯所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包孕任用成功的效益，即加入一新的甄選東西，能使新雇用人員具高比例的人數符合組織期望表現。為告竣此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 實際雇用人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 浮現契合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選工具；而現任員工的合格比率愈高，則表示組織原有的練習/獎酬軌制愈好，則插足新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另一方面，要斟酌的就是本錢效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表示、離職率等)是不是高於甄選的成本翻譯

7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不公允待遇時，可能會下降求職者在甄選進程努力顯示的動機，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取司法訴訟。然而，一些具有實證考試效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接受，如性向能力測驗或人格測驗等。而像非結構式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作皮相效度face validity)。有趣的是，即使經過數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和表面效度的甄選對象，卻鮮少被拿來使用翻譯

7.6 甄選對象清單

7.6.1學歷
猜測智能與根蒂根基語文和數理能力。成本低、信度中等、效度差翻譯

7.6.2 在校成就
猜測專業常識的學習量。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.3 卒業黉舍
猜測智能，尤其是進修新器械的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.4相幹科系
展望專業知識的認知水平。本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.5社團/休閒勾當
預測與職缺相幹的職業愛好。本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.6相關練習與工作經驗紀錄
猜測職缺相關的專業妙技。本錢低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
猜測專業常識的認知程度，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明確的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績表示
按照學理，過去的行為與體現乃展望將來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成就記實量表(biographical data)是所有初階挑選東西，猜測工作績效最佳的選擇翻譯固然本錢較高、但信度與效度皆高翻譯

7.6.9 推薦信
預測相幹職缺的績效行為表現，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準法則的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性情。本錢中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為傾向、處事氣概、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效展望當事人的義務性績效與組織公民行為偏向翻譯本錢低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的看法，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外常用的NEO personality inventory五大性格為根本的紙筆測驗，分類以下：

(新進成員人數*任職時代*展望變項與績效施展闡發的相幹係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選工具所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選成本)。

假如謎底出現正向數字愈高，表示該甄選對象頗具成本效益，如果不高，乃至呈現負值，則該甄選東西的利用不具本錢效益。

招募運動就像營業開辟，應化被動為自動，自動猜測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單元填寫添補人員通知單後，才入手下手計劃招募專案翻譯人力資本單元應當在歲首年月時，就遵照往年的活動率和本年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手計劃全年度的招募舉止(不代表一定要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募動作應延續到人員報到才了結止翻譯究竟，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權力。因此，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被添補完成為止。

因此，任一招募流動都應當被記錄成一份招募表單或陳述，清晰記錄各招募階段的履行成效與效力並作為管理招募專案的工具翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，給予用人單元和求職者一個立刻且准確的回應，對內揭示人力資本單元的招募績效與辦事；對外揭示優秀的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募運動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決意這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得采辦？

 

參考文獻：

當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，若何快速且有用地處理招募行政活動亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募流動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到契合職缺前提的人)且如預算(相符成本效益的支出)地被圓滿履行。

綜上，所有的對外招募廣告或公告的內容都應當納入工作酬勞、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作報答、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程中把求職者當作客戶來照顧、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆測驗的目標、筆試後立即進行企業簡介強化企業形象；在面試中希奇強調工作的無形報答。

5.1 工作報答
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的交易活動翻譯人才用本能機能與績效許諾來換取工作報酬；雇主付出工作報酬來換取人才的績效。所謂工作報酬包括有形的工作酬勞，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作報答包括了與同事相處、主管輔導氣概、辦公氛圍、工作自立性、升遷機遇、訓練與發展、工作內容與企業文化等。

5.2 企業形象
小我找工作除了換取有形與無形的工作報酬外，另外一個主要的報酬就是組織本身。按照很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判定自我的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而形成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總但願在奉告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的肯定延長到對自我的必定翻譯一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌。企業自己最輕易被大眾引發的主要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.3 工作條件
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購買我們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象。因此，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，其中包孕職缺所需要的前提及企業所在意的焦點本能機能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我篩選，以避免浪費雙方的時候與成本翻譯另外一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增未來沒必要要的流動率某人員經管上的困擾。是以，職務仿單上的首要本能機能與資格要求皆須列為招募需要訊息之一。

5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、拒絕接管僱用、向外傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果沒法滿足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化法式平正性的知覺，由求職者事前判斷本身是不是能通過甄選的考驗，進行自我挑選，避免未來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有許多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反映較為負面；而管理職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應當在事先就盡示知義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由翻譯

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所謂招募人員包括處理招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是不是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其環節事例包孕：

3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單元皆可保存符合職位申明基本要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先輩行初階篩選。

3.2.6 同仁選舉─由同仁推薦外部人選翻譯從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且活動率較低。

3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募來曆外，亦可用較小的成本來晉升組織形象翻譯

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須寄望其顧問對該職缺的專業和產業知識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生練習或儲備軌制─合用管理職之外的職缺，落實既有的實習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦結業後，若其顯露符合期許，可直接錄用為組織正式員工。其益處在於可用較低的價格招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成未來正式人材的收羅工具，節流招募成本翻譯

3.2.11 人力派遣─鑑於人力成本效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力派遣看成另外一條招募來源。來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關鍵人力上，契合人力本錢投資的最好組合。

3.2.12 商業比賽─對於行銷公關、財政金融與經管幕僚職類的優異人才難求，可以專案體式格局，以進行貿易個案比賽之方式來遴選及網羅年輕的精英，亦可強化組織形象。

4. 選擇招募人員

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根據招募濫觞管道的選擇原則與起原清單，組織可選擇各類招募起原的並行體式格局來徵才，用起碼的本錢來招募符合需求的人力翻譯依內/外部招募建議以下：

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不容易經過後天練習或經驗中來取得，故應列為甄選條件翻譯

2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除不輕易透過做中學來進修外，倘若組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工訓練，也應列為甄選前提翻譯

2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的施展闡發
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的待遇。績效更是組織招聘人員的首要標的。若職缺條件中的各類職能不輕易學會且不被再訓練，並顯著影響員工的績效表現，該本能機能亦須被列為甄選條件翻譯

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 契合甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是不是吻合預期？
3.1.3 聯系該招募濫觞的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決意招募管道

綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單位主管決意錄用與否，同時在相符組織所制定的任用準則下決定任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用翻譯

招募暨甄選流程

按照上述收拾整頓的所有職缺條件中，基於成本效益，並非每項都應當作人才甄選的標準。以下歸納選擇甄選條件的原則有三：

內部招募：

1.1 常識(Knowledge)
工作義務中需要知道並理解的概念、事實、程序或方法

1.2 技術(Skill)
經過操作或利用常識所顯現出來的具體行為(如分析翻譯社診斷,計劃,操作機械,人際技巧等)翻譯

1.3 能力(Ability)
各類智能(如語言,歸納推理,數字,記憶,抽象思慮翻譯社空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包括在前三項但與工作績效相關的小我特徵翻譯社如人格特質、價值觀、愛好、外表等。

2.  確認甄選條件

如何吸引並遴選出恰當的人才，乃人力資本辦理的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一入手下手就找到對的人才，不僅能下降練習成本、沒必要要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能施展組織最大的人力資本效益、晉升股東價值並創造人盡其才的情況翻譯

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，許多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相關文獻和冊本，加以簡化並整理成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請進步前輩/專家們不惜斧正或彌補。

4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人才的企業。

4.2 招募人員尊重求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業公平地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力翻譯

4.3 招募人員與求職者特質與後台的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/靠山與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人才時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者顯著感觸感染到企業銳意在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，降低吸引力翻譯

4.5 招募人員的面談顯示
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的平正性，繼而影響招募成效翻譯從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募流動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺乏此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛在客戶慎選招募人員。

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，可以或許當即感觸感染到對方的反應，並賜與恰當的回應，不管求職者的謎底與施展闡發為何，均應賜與尊敬與一定，由衷感激求職者願意花時候前來列入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)翻譯

4.5.3 專業的招募勾當絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺自己的專業常識外，能否在求職者面前揭示出專業的形象亦是一大必要前提。此外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具有必然的銷售技能，能夠將招募與甄選舉動的執行比例，拿捏恰如其分。因此，所有的招募人員在真正執行招募舉止前，皆須受過正式之招募與甄選的練習翻譯

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的佈局式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問不異的問題或評估溝通的指標。

5. 傳達招募訊息

6. 履行招募舉動

外部招募：

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，絕不要將招募只當作招募在對待，它是一項企業形象治理的活動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛在的客戶或投資人翻譯無論對方是不是為我們的方針員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有通過甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感謝信翻譯對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象辦理的好機會，在甄選舉止竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相關商品的小禮品或商品DM。在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是不是相符職缺前提外，更應當用優秀的互動來推行組織形象。

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被錯誤地混為類似的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ考試。本錢低、信度高、效度高翻譯研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反應一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反映在進修新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務翻譯

7.6.13 工作常識評量
近似證照測驗，哄騙紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、剖析、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的職能行為體現。本錢高、信度高、效度高翻譯

7.6.15 職業適性測驗
不外乎評量1.行為氣勢派頭(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory翻譯社 MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為基礎的自我評估計表，可做為評估個人職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地猜測工作對勁度，但對於工作績效預測效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資本辦理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)翻譯鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採問題統一、有明白評分標準的制式面談題庫。但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(不然輕易造成題目與謎底外洩)，且限制面談者只能憑據標題問題發問，根據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒利用翻譯因此，很多人力資本的專家學者建議改採半構造式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成績紀錄為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很類似坊間風行的本能機能面談(成本亦高)，但目前還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(小我設法主意是: 面談之所以受用，大概是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正派考試
正大考試(integrity tests)被發展來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，正派測驗幾近反應五大性情中的勤勉審慎性、親和性、情感穩定性。是以，採用人格測驗不光輕易預測工作績效表示，亦可在不讓應試者察覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更合適成本效益。

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為浮現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高翻譯評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是應用數個評鑑人員針對分歧職能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為考察評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑後果。由於成本極高，大多用在中高階主管或貯備治理人材(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只哄騙單一的預測變項，最後分數較量爭論就是直接以該猜測變項所得的分數。此法固然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是行使多元猜測變項。現實上，運用二個以上具效度的猜測變項常常比使單一元素要來得有效，因為少有單一變項可以或許猜測工作績效，亦難以合用在各職類上翻譯

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的條件變項必然要達到某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給彌補。在分數計較上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權較量爭論所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方法與加權計分法類似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就無法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就能夠利用此法，使應徵者依序測試每個樞紐變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕翻譯

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法夾雜使用，此法除合適實務執行上的要求，亦吻合人員甄選上的彈性翻譯就企業各職類的職能要求與甄選對象的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 錄取標準
登科標準的高低將會影響最後任用決議計劃的結果。標準太寬容易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神容易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁員的企業翻譯反之，假如標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不容易加添職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分配。而標準的決意方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科,假如及格應徵者的人數不多,則可能無法知足一定人數的需求)，以確保候選人皆相符職缺前提的最低要求。

8.2.2 降羃排列法(top-down翻譯社 依招聘人數需要翻譯社由最高分順次選到滿足的人數為止翻譯社若是合格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)翻譯

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體擬訂不同的登科標準,但不免會減弱甄選對象的效度和效益,特別當對象信度頗高時)。

8.2.4 對登科標準決意的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體例。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標翻譯
8.2.4.3 必須知足效度及義務相關性。
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於登科分數與實際工作顯露間相關性的資料彙集，須異常謹慎。
8.2.4.6 錄取的分數必需確保可以或許達成預期工作表現的最低標準。
8.2.4.7 錄取分數必需與所預期可以或許接受的工作精熟度保持一致性翻譯

8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數超過組織欲僱用人數時，組織可以操縱的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection翻譯社 隨機挑出一個幸運兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一名未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技能是可以經由練習發展而來，但性向能力與性格卻不容易經過後天的起勁來強化，這傍邊以勤懇正直性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且展望力最持久翻譯從人力資本的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決策應將所有合格候選人的性向考試分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最適合、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法相似，先從1.最合適挑起)。

8.4 任用決議計劃制定者

這進程包孕甄選法則的決議和最後登科人員的決議翻譯在傍邊因為人力資源專業人員熟悉甄選和人力資本方面的知識和法規，因此人資專業人員除參與甄選流程的制定外，亦可能對最後登科決議計劃定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，往往是最後決意登科與否的決議計劃人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法介入制定，但也可以成為人資垂問，供應相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃過程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織目的，另外，更可以挑選到相符組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。

如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置不妥，則可能造成生產力下落、喪失業務機會、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的達成。對此，人力資源單位義不容辭，應負起大部分的責任！